El comercio internacional no se puede planear ni gestionar una vez al año

El 20 de febrero de 2026, la Corte Suprema de Estados Unidos declaró que la ley que sostenía buena parte de los aranceles impuestos desde 2025 (la IEEPA, una ley de emergencia económica) no le daba al presidente poder para imponer aranceles generalizados: esa facultad es del Congreso. En cuestión de días, la Casa Blanca activó una autoridad distinta, la Sección 122 de la Ley de Comercio de 1974, para imponer un arancel global del 10%, luego elevado al 15% — una autoridad que, a diferencia de la anterior, caduca a los 150 días si el Congreso no la extiende.

Tres meses después, del otro lado del mapa, el movimiento fue el contrario. El 22 de mayo, México y la Unión Europea firmaron la modernización de su Acuerdo Global, vigente desde el año 2000, que deja sin arancel al 99% de los productos que intercambian los dos bloques — con entrada en vigor inmediata para buena parte de las líneas y un calendario de hasta diez años para el resto. Ambos gobiernos lo presentaron sin rodeos como un blindaje frente a la política comercial de Estados Unidos.

Para una empresa que exporta, importa o distribuye en varios países, ninguna de las dos noticias es un asunto legal lejano. Son dos marcos arancelarios moviéndose en direcciones opuestas, en la misma temporada del mismo año, y ninguno de los dos es el último. Estados Unidos ya abrió investigaciones bajo otras dos leyes (Sección 232 y Sección 301) para sostener aranceles por otras vías: en mayo, un tribunal de comercio de Estados Unidos ya anuló la Sección 122 —con la apelación todavía en curso—, y la modernización con la UE todavía tiene tramos de implementación pendientes hasta bien entrada la próxima década.

Este vaivén no es un caso aislado de Estados Unidos. Es el síntoma de algo más amplio: la política comercial se volvió una variable que cambia más rápido — y en más direcciones a la vez — que los ciclos de planeación de la mayoría de las empresas.

Los números detrás del nerviosismo

Una encuesta de KPMG a ejecutivos de manufactura, publicada en 2026, encontró que el 26% de las empresas ya está en fase formal de planeación o ejecución activa de relocalizar operaciones (reshoring), frente a apenas el 10% seis meses antes. El 34% de los negocios está trasladando más de la mitad del costo arancelario al consumidor, más del doble que el 13% de mayo de 2025. Y el 33% contrató personal especializado para manejar la complejidad arancelaria, frente al 22% de septiembre de 2025.

El Reporte Global de Comercio 2026 de Thomson Reuters confirma el patrón desde otro ángulo: el 72% de los profesionales de comercio internacional señala la volatilidad arancelaria de Estados Unidos como el cambio regulatorio más disruptivo que enfrentan, casi el doble que el 41% de un año antes. El 68% pone la gestión de la cadena de suministro como su preocupación principal, también casi el doble que hace un año. Y un dato revelador: el 40% de esos profesionales de comercio dice tener ahora más influencia sobre decisiones de compra y más presencia en las decisiones ejecutivas de su empresa que hace doce meses.

Ese último dato importa más de lo que parece. Durante años, la función de comercio internacional en muchas empresas fue administrativa: alguien que llenaba formularios aduaneros después de que el negocio ya había decidido dónde comprar y dónde vender. Ese modelo ya no alcanza. Cuando el marco legal puede cambiar varias veces en un año, la variable arancelaria y regulatoria tiene que entrar a la mesa de decisión antes de firmar el contrato, no después.

Dónde aterriza esto: la ruta importa más que la fábrica

El acuerdo con la UE ilustra bien por qué. Productos que hasta ahora pagaban aranceles de hasta 45% para entrar a México — carne de cerdo, quesos, preparados lácteos — pasan a arancel cero, algunos de forma inmediata; otros, como pasta, chocolate o aves, bajan desde aranceles que llegaban al 100%. Para un productor europeo, eso no es una ventaja automática: es una puerta que se abre y que hay que cruzar rápido, antes de que la cruce la competencia. Y cruzarla no depende de construir una planta — depende de tener resuelto quién distribuye el producto en México, si esa relación está protegida contractualmente, si el registro sanitario y aduanero está listo, y si la estructura local puede capturar el arancel nuevo desde el primer contenedor.

Ese es el patrón que se repite en cada reordenamiento arancelario, sea al alza (como en Estados Unidos) o a la baja (como con la Unión Europea): el cuello de botella casi nunca es la decisión de fabricar o no fabricar en un país. Es si la ruta comercial — distribuidor, estructura legal local, cumplimiento regulatorio — está diseñada para moverse a la velocidad con la que se mueve la regla.

Por qué el equipo local dejó de ser un lujo

La reacción más común ante la incertidumbre comercial no es reducir la actividad internacional, es reorganizarla con gente que esté físicamente donde ocurre el negocio. El salto del 22% al 33% en contratación especializada para temas arancelarios que reportó KPMG no es casualidad: es la diferencia entre enterarte de un cambio regulatorio por una alerta de noticias y enterarte porque tu propio equipo, en el país, ya está hablando con la aduana, el distribuidor o el regulador local antes de que el cambio te afecte.

Un equipo local no sustituye la estrategia desde la casa matriz, la completa. Su función no es ejecutiva, es de alerta temprana: valida si el distribuidor está cumpliendo el contrato, detecta cuando una regulación en discusión en el congreso local puede cambiar el costo de operar, y puede escalar antes de que el problema aparezca en el estado de resultados.

Gestión por adelantado, no reacción

Lo que separa a las empresas que navegan bien este entorno de las que llegan tarde no es el tamaño ni el presupuesto: es si su modelo de gestión internacional está diseñado para anticipar o solo para reaccionar. Un modelo estructurado incluye, como mínimo, tres piezas: diversificación real de proveedores y mercados (no en el papel, en el contrato), presencia local con autoridad para escalar señales de riesgo, y un ejercicio recurrente de escenarios que se revisa cada semestre como mínimo — no una vez al año en la junta de presupuesto, porque el entorno ya demostró en lo que va de 2026 que puede cambiar más de una vez en lo que dura un ejercicio fiscal.

La lección de estos primeros meses de 2026 no es que el comercio internacional se volvió más arriesgado. Siempre lo fue. Lo que cambió es la velocidad — y la cantidad de frentes a la vez — a la que hay que decidir. Y esa velocidad solo se sostiene con gente en el terreno y un modelo que revisa el escenario cada semestre, no una vez al año.